Явор Янкулов, доктор по икономика

Днес успехът на една компания не може да зависи само от един човек. Но да се сформира успешен екип, при това на мениджърско ниво, не е лесна задача. Друг изход обаче няма. Затова, нека се поучим от опита на едни от най-успешните компании по света.

Успешният мениджърски екип е съставен от хора, които са (психически) готови и (професионално) подготвени  да работят в екип.
В по-подробен анализ това означава, че те се фокусират върху задачите и успешното постигане на общите цели, а анализа на вътрешните си отношения оставят за по-късно, след изпълнението на задачата.

Звучи прекалено просто, но колко от нас спазват правилото: "Не сме се събрали за да се обичаме, а да работим заедно"?

И тук се натъкваме на вторият мит в управлението - достатъчно е да съберем на едно място няколко успешни сами по себе си мениджъри и да им поставим обща цел. И ето ти екип! Няма магически способ, по който няколко отделни души да станат екип, само защото на нас ни се иска или те са ни го обещали. Практиката показва, че членовете на екипа трябва да бъдат близки и успешно да комуникират в професионален план, а личното разбирателство може да е дори в границите на конфликт, стига той да е управляем. Често именно конфликтът е допълнителен стимул за творческа работа и извършване на промени.
Екипът трябва да притежава обща цел, разбита на подцели и да се научи да работи в рамките на "споделените ценности". И не на последно място - екипът трябва да умее да се самообновява, без значителни усилия.

Ефективността на мениджърския екип зависи от три главни неща:
1. Способността да се обновява:
   - Поощрява развитието на всеки член от екипа и готовността му да поема рискове;
   - Познаване на "външната среда", широта на възгледите и интуиция;
   - Осигурява обучение и наставничество.

2. Способност за съгласувани действия
   - Поощрява критични изказвания в конструктивен диалог;
   - Извличане на рационалното от всяка позиция.

3. Способност да приема обща цел
   - Установяване на приоритети;
   - Съсредоточаване върху "стратегическите параметри".

По-подробните резултати от проучването показват, че успешният екип се отличава със следните умения (характеристики):

ИЗВЛИЧАНЕ НА РЕАЛНИТЕ ПРОБЛЕМИ
Както е казал Толстой: "Всички щастливи семейства си приличат, всяко нещастно е нещастно по собствен начин." Така е и в екипите.

Сбити ориентири
Много мениджъри си мислят, че те и членовете на техния екип имат еднакви цели и ценности. Официалните длъжностни характеристики и най-вече видимите елементи на фирмената култура подсилват това измамно усещане. Всеки екип трябва да уточни и най-вече да опрости своите "ориентири".

Отсъствие на съгласувана позиция
Ако висшият мениджър разпалено защитава своето виждане за бъдещето на компанията (или дори само на един отдел), останалите "членове на екипа" дружно кимат с глави в знак на подкрепа. Запитани в последствие кои са 10-те основни задачи, на практика се получава така: При среден екип от 5 души се изброяват 23 приоритетни задачи, при това само 2 от тях присъстват и в петте списъка, 7 в списъка на трима, а 14 изобщо не се повтарят! Членовете на мениджърския екип рядко са на едно мнение относно принципите на работа и стратегията на компанията, както и при определянето на най-успешните подразделения. И на това му се вика "работа в екип"?!

Отсъствие на "дълбоко разбиране"
Дори когато споделят общи цели и планове за работа, на практика членовете на екипа (особено мениджърите) рядко работят съгласувано, при взаимна връзка и зачитане на чуждите приоритети.

Липса на "стратегическа насоченост"
При липса на обща стратегическа насоченост, членовете на екипа работят "на парче", и постоянно гасят пожари, най-често запалени от съседния отдел. Не могат да посочат работата, която могат да свършат само те, а още по-малко тази, която може да свърши само някой друг (конкретно кой). Постоянно коригират решенията и внасят промени (спешни) в плановете.

Отсъствие на диалог
Не се залъгвайте - често те си говорят по цял ден (и нощ), но тук се има предвид истински диалог - не само с изслушване и разбиране, а с реални резултати. Най-често на практика не се споделя наистина важна информация или обратно - подава се огромен обем такава. Не се критикува чуждата позиция, защото "той ми е колега" или още по-лошо - "после може да ми го върне". Всичко това усилва взаимното раздразнение и поражда много скрити проблеми. Почти 2/3 от респондентите признават, че нямат доверие на другите мениджъри и крият информация за работата на своя отдел.

Неконструктивно поведение
И мениджърите са хора. Често публично се обиждат и предизвикват, обзалагат се и после дълго подчертават своята правота, повтарят до безкрай "Аз ви казвах, че..." и пр. Ако тон за това дава "най-висшия" мениджър - нещата са неспасяеми.

Неспособност да се променят
Често всички сме "за" промяната. Още по-често ни пречат три неща - навици, защита, страх.

И още един интересен факт - 80% от мениджърите определят своята подготовка като "напълно достатъчна", но само 30% оценяват по същия начин и подготовката на своите колеги!

КАК СЕ СТАВА УСПЕШЕН МЕНИДЖЪРСКИ ЕКИП?
Проучването посочва четири основни способа за повишаване на ефективността:

1. Работа на няколко направления.
Мениджърите трябва да отделят внимание най-вече на неотложни задачи, с които могат да се справят само те. Важно е да се получават видими резултати в няколко направления.

2. Равнение по най-добрите
Само ? от анкетираните оценяват високо работата на своите екипи. Успешните екипи по принцип са ангажирани с трудни задачи, винаги са готови да се сблъскат с конкурентите и се оценяват спрямо лидерите на пазара. Изрази от типа: "Те са Coca Cola, затова са толкова добри, а ние не можем да се сравняваме с тях" - не се чуват!

3. Минимална външна намеса
Всеки екип се нуждае от външна помощ. Най-успешният от най-малко.
Просто, но реално доказано правило. Достатъчно е "външната намеса" да се ограничи до "обучение за работа в екип", а не до "обучение за работа". Има съществена разлика.

4. Време за размисъл
Успешният екип не разчита само на опита. Има три основни вида време - време за шефа, време за системата и време за лични инициативи. Успешният екип разполага най-вече с третият вид.

СЛУЧАЙ ОТ ПРАКТИКАТА

Създаването на нова организационна структура едва ли ще подобри работата на мениджърския екип. И все пак, това е най-честият опит на практика да се подобри работата.
Подобен опит направихме и във фирма Х. Генералният директор пристъпи към налагане на нова организационна структура. Тя е променена, като са създадени няколко самостоятелни подразделения (бизнес единици), всяко cъс собствено управление. В действителност, това са магазини от общата търговска верига на компанията, чиито мениджъри (управители) получават далеч по-големи правомощия. Идеята: гъвкавост, динамизъм, бърза реакция на пазарните изменения, свобода на мениджърите.

Първоначално изглеждаше, че организацията започва да се развива по-успешно. След няколко месеца обаче генералният директор забеляза, че огромна част от времето на висшия мениджърския екип отива за управление на отделни бизнес единици, където постоянно възникват проблеми. Оказа се, че новите мениджъри - управители на магазините, не спазват общата фирмена стратегия и дори са готови да я нарушат, ако това ще доведе до по-успешна работа (само) на техния обект.

"Помагащите" висши мениджъри - търговски, маркетинг, финансов и пр. Директори на компанията, не само постоянно бяха ангажирани с проблемите на някой отделен магазин, но и самите те работеха "на парче" и изпускаха от поглед общата стратегия на компанията.

Можеше ли въпросът да се реши, при това без да се прави връщане към старата организационна структура?

Генералният директор, със съдействието на нашия екип, отдели един месец за проучване начина на управление и поведение на мениджърите. Оказа се, че само половината от тях участват при обсъждане на общите стратегически въпроси. Другата половина или отсъстваше, или не взимаше отношение по разглежданите въпроси. Решенията се вземаха с консенсус, и в последствие "кибиците" сред мениджърите не спазваха общата стратегия.

Ние поискахме от мениджърите да опишат 10-те основни цели пред компанията. Оказа се, че съществуват сериозни различия още на този етап. Наложи се да се започне отначало - формулиране на общи цели. Допълнителните интервюта с мениджърите показаха един сериозен проблем - между тях нямаше видими противоречия, но те просто не се разбираха на професионална основа, комуникираха по съвсем различен начин, като всеки даваше приоритет на своята професионална област.

В продължение на четири месеца проведохме кратки серии от 6 стратегически сесии. Започнахме с уточняване на комуникационните канали, през развитие на личностните компетенции, анализ на обкръжаващата среда, пътища за повишаване на ефективността, прецизиране на стратегията и изграждане на конкурентни предимства. Темите не бяха избрани случайно.

Общият резултат - мениджърите започнаха да разбират чуждите позиции, осъзнаха необходимостта от обща стратегия и най-важното - съумяха съвместно да я разработят. Привлечени към участие бяха и новите мениджъри - управители на магазини. Общата работа доведе до създаването на нова организационна структура от матричен тип, която спомогна за повишаване ефикасността на управлението и засили контрола, при запазване динамиката на управлението. Още 6 месеца по-късно анализът показа, че общата визия и цели на компанията не просто се познават, а са приемани безусловно от всички нива в организацията. А компанията отчете 42% ръст на печалбата при 11% нарастване на пазарния дял.